„Wir müssen uns die schwierigen Fragen stellen“ Unicorns/Soonicorns oder die Einnahmen -Startups in Höhe von 100 Millionen US -Dollar, werden jedoch Schwierigkeiten, die vielversprechendsten Unternehmen in der Pipeline zu identifizieren, die eine bessere Chance haben, es zu schaffen.

„Der MSC (Multimedia Super Corridor) ist jetzt 25 Jahre alt und wir haben uns immer noch nicht gut genug organisiert, um herauszufinden, welche unsere vielversprechendsten Unternehmen durch die Pipeline sind“ mutiger Versuch, von einer Agrar- und Rohstoffwirtschaft zu einem technologiebasierten. „Wir brauchen eine organisiertere Möglichkeit, um zu operieren“, betonte er.

Renuka und Sivapalan _ (PIC) _, beide Dreh- und Angelpunkte des Malaysias -Start -up -Ökosystems, die sich jeweils an sich schließen, wenn sie 25 Jahre im Ökosystem getroffen werden, sind nicht daran interessiert, irgendwo die Schuld zu geben.

Stattdessen glauben sie fest, dass es Zeit ist, ein datengetriebenes Ökosystem zu sein, um eine starke Pipeline der besten Startups Malaysias zu identifizieren und zu steigern. Die Daten werden, ohne Vermutung oder Bevorzugung, zu bestimmen, welche die besten Startups sind, die eine weitere Finanzierung verdienen, um ihr Wachstum zu beschleunigen. Sie schlagen dies vor, weil sie jetzt dank ihres Berichts Proficeo: Ein Jahrzehnt des Aufpralls selbst die Daten haben, die deutlich zeigt, dass die Unterstützung der besten malaysischen Startups mit Finanzierungsinjektionen die beste Chance gibt, technische Gewinner zu schaffen.

„Die Messlatte muss hoch sein“, betonte Renuka. Der wichtigste Imbiss für sie lautet: „Finden Sie die Top 20% aller Programme und unterstützen Sie sie mit Finanzmitteln und maßgeschneidertem Coaching, wenn sie wachsen, und wir werden mit hohem Wachstum von Unternehmen auftauchen.“ Dies muss ein langfristiges Spiel sein. „Wenn wir ihr Wachstum verfolgen und kontinuierlich weitere Anreize bieten, wenn sie Ziele erreichen Der Weg “, fügt sie hinzu.

Natürlich schlägt keiner vor, dass die Regierung ein breiteres Unternehmen aufhört. Sie fordern stattdessen auf die fokussiertere Unterstützung für diejenigen, die sich über den Rest erheben können – ausschließlich aufgrund ihrer Leistung.

Die Schlüsselsäule dafür muss die Zusammenarbeit zwischen allen Agenturen sein, um die Leistung von Startups zu teilen, die ihre Programme durchlaufen. Die Silo -Mentalität und die Zurückhaltung, Daten zu teilen, müssen den Rücksitz für die größere Ursache für die Schaffung von regionalen Technologieunternehmen, wenn nicht globaler, einnehmen. Ohne dies riskiert Malaysias oft hohe technische Ambitionen in der Mittelstufe und in Flusensprache anstelle von Substanz. Und Sie können sich von den Bestrebungen verabschieden, bis 2025 fünf Einhörner zu schaffen.

Die Geschichte Ein Jahrzehnt des Auswirkungens erzählt

Ihr Glaube, die Daten die Geschichte erzählen zu lassen, wird durch ihre eigenen Erfahrungen darin getragen, im Laufe der Jahre an verschiedenen Entrepreneur -Entwicklungsprogrammen beteiligt zu sein und ihnen beide eine beispiellose Gesamtbild und eine detaillierte Sicht auf die Auswirkungen dieser Programme zu ermöglichen.

Apropos Impact, Proficeo hat eine unvergleichliche. In den letzten zehn Jahren hat es dazu beigetragen, über die fast 1.000 Unternehmen, mit denen es zusammengearbeitet hat, mit 8 Fusionen/Akquisitionen mit einem kombinierten Akquisitionswert von 318,5 M und 5 IPOs.

Zu den Programmen gehören das äußerst erfolgreiche Coach & Grow -Programm (CGP) für Cradle Fund SDN BHD, das von 2011 bis 2021 vor der Cradle -Richtung lief, und die Finanzierung des strukturierten Coaching -Programms für Cradle Grant -Empfänger, The Magic Gap (Global Accelerator Program) und auch MDECs Eusahawan -Stufe, das sich auf Mikrounternehmer konzentriert.

Insgesamt führt dies zu 18 Programmen mit sieben Branchen- und Agenturpartnern, während 2.685 Unternehmer in 966 Unternehmen coachen, von denen die meisten technisch basieren. Die laute Botschaft, die aus all den Daten kommt, die sie in einem Jahrzehnt der Wirkung zerkleinert und präsentiert haben, ist, dass das Wetten auf die besten Unternehmen, gemessen an ihrem Wachstum, mit Finanzmitteln während ihrer gesamten Reise wirklich dazu beiträgt, weiteres Wachstum zu fördern.

A Decade of Impact is a story of two data sets. One from the CGP and the other from all the other programmes. The more granular data they have comes from the CGP which ran for 10 years. With Proficeo involved from conceptualisation to running the programme, CGP saw 742 people (companies can send more than one person) accepted from 3,322 applicants from 577 companies during the five cohorts from 2012 to 2021. A critical condition for joining the programme was the sharing of company performance in the preceeding year and tracking them for a full year after the engagement ended. Wieso den?

Having been involved in coaching long before CGP, the duo were convinced that proper coaching made a difference. But CGP was their chance to demonstrate this, backed by data. “We didn’t have to say ‘Trust Us’, we would have the data,” said Renuka. “We needed a base line in which to measure the effectiveness of our year-long engagement with the companies,” said Sivapalan.

And the post year performance was critical to answer the question of the program’s lasting impact, instead of the period of the coaching. This would tell them if the participants had learned enough during the CGP, that they were still applying the lessons and if those lessons were still effective.

CGP also dangled an interesting carrot to the companies. The top 20% in each cohort, selected based on qualitative and quantitative metrics, would receive additional support via a special Investment Readiness Programme (IRP) that helped them be more attractive to investors. This was introduced from Cohort 2 in 2014 when Proficeo realised the companies needed help with raising funds.

5 Stage Pipeline
The impact was significant. When the top 20% received the IRP training, 79% of them went on to raise funding as well – not just via venture capital but IPOs or venture debt or bank lending as well.

It would have been interesting to measure the revenue growth rates of this 79% – something Proficeo did not analyse at that time. What was measured however was the average revenue growth rates of the 577 CGP companies which showed that they enjoyed a 1.5x average revenue boost during the programme and 2.5x one year after the programme.

The penny drops

But the penny really dropped for Renuka and Siva on the impact of coupling funding with coaching in 2015 with Proficeo’s involvement with Cradle’s Structured Coaching Programme that for the first time made coaching compulsory for startups that received funding in the form of grants or venture funding from Cradle. They credit the late Nazrin Hassan, Cradle’s CEO from 2005 to 2018, who realised that just giving companies funding without helping to raise their management and leadership capacity to make full use of the finding, resulted in lost growth opportunity.

This was when they saw the big difference funding made when paired with coaching.

When compared to the CGP, which offers no funding to the participants, the impact of the Structured Coaching Programme led to 51% of the companies doubling their revenue during the programme, against 30% among the CGP. “That’s a huge difference,” Siva stresses.

But even this paled in comparison to another data point. Comparing the average revenue growth of the top 20 CGP companies, over its 10 years, showed an almost 7x average revenue growth in the year after the programme, versus 2.5x for the rest.

The common denominator for these top 20 performers? All had received funding at some point, in their journey. Some more than once.

To Renuka and Siva, this is vivid proof in the value of identifying the top performers and backing them all the way.

Getting out from being perennially under the radar

“Look, the government is spending millions on these various programmes but who is measuring the impact the programmes are having on the companies? On how those companies are then, through their growth, contributing back to the economy. We wanted to measure this as we wanted to see the contribution back to the country,” said Sivapalan.

How else will the country identify, from among the thousands of companies, which are the ones that can grow and eventually become the US$100 million company or uncorn and contribute back to the country? And with many technology companies part of some programme, somewhere in the ecosystem, why not have such a system in place to measure their performance and identify the ones that should be backed into becoming winners, Sivapalan poses. “That’s how you get your hundred million companies and unicorns,” he contends.

And with Cradle already identified to be the hub for startups in Malaysia, Renuka and Sivapalan feel that Cradle should be the obvious owner of this system to track the progress of all startups in the country, no matter which programme they are part of.

Wenn Sie wie gewohnt weitermachen, bedeutet dies, die vielversprechendsten Unternehmen immer noch nicht identifizieren zu können und sich fast auf das Glück zu verlassen.
„Es gibt einen Grund, warum Malaysia immer als unter dem Radar in der Region beschrieben wird.
Wir können unsere vielversprechendsten Unternehmen nicht identifizieren, wir haben keine Pipeline.
Deshalb kommen die großen VCs nicht hierher.
Sie sehen nicht “, sagt Renuka.
„Wir müssen das ändern.
Wir müssen datengesteuert und ergebnisorientiert sein.
Dann haben wir die Chance, Gewinner zu sein “, sagte Sivapalan.